La diferencia es que el Dr. House realiza un diagnóstico diferencial para salvar un paciente, mientras que CSI realiza diagnósticos de lo que ya pasó y no va a poder revivir al investigado...
Algo similar sucede a menudo con nuestros indicadores, como usualmente nos solicitan hacer los reportes de manera mensual, tendemos a hacer nuestro trabajo del día al día sin ninguna medición y a fin de mes nos ponemos a calcular los indicadores para presentarle a nuestros jefes y simplemente cruzamos los dedos para que estemos dentro de la meta... Eso nos lleva a plantearnos metas holgadas para poder llegar y nos da temor poner metas retadoras porque existe mucha incertidumbre.
Muchas veces nos quejamos que no tenemos un software, que después pasamos muchas horas calculando los indicadores, etc. sin contar que los técnicos no tienen ni idea de qué se espera de ellos.
Otras veces queremos ser demasiado exactos, como en el tema de costos, sería millonario si me dieran un sol por cada vez que he escuchado "no puedo calcular los costos porque contabilidad tiene los datos del cierre del mes recién el día 10 del mes siguiente". Imagínense si recién vamos a saber si llegamos a la meta del costo el día 10 del mes siguiente, recién ahí podríamos tomar acciones correctivas sobre un mes que ya tiene 30% de ejecutado y recién veríamos si funcionó o no el día 10 del tercer mes...
Algunas alternativas para dejar de realizar autopsias son:
- Baje los indicadores a nivel del piso (ver Traduciendo los indicadores) cuando haces esto, puedes empezar a llevar un control manual, día por día, de horas paradas, número de incidentes, soles gastados en preventivo y correctivo, producción y horas de producción. Esto puede ser llenado a mano por los mismos técnicos al finalizar el turno y compilado en una hoja en excel por el supervisor. Así al día tienes disponibilidad, MTBF, MTTR, Soles, Soles/ton.
- Al cierre de la semana se tiene como va el indicador semanal, por línea y total planta y se puede realizar alguna acción correctiva para poder llegar a la meta, o avisar si es que no se va a poder llegar y tomar acciones a otro nivel.
Otro claro ejemplo es el indicador de costo, algunos miden el costo de mantenimiento como un valor fijo, sin darse cuenta que el costo de mantenimiento en la manufactura es un costo que afecta directamente el costo del producto, es decir, el costo del mantenimiento debe de ser siempre visto en relación con la unidad de producción, es decir: Soles/ ton, Soles/unidad, Soles/Kg, como se tenga que medir.
De ahí que es importante monitorear la producción y sobre esto ajustar los gastos de mantenimiento, de manera que no afectemos de forma negativa el costo del producto. Asimismo, si tenemos los gastos claros a comienzo de mes, y vemos que es inevitable tener un sobre costo, se debe de dar aviso para ver que otras acciones se pueden tomar en otras cuentas para compensar este sobre costo. No debe ser sorpresa para nadie un sobre costo en mantenimiento.
Asimismo, si sube la producción, podemos tener un excedente de dinero para realizar más mantenimiento.
¿Cómo lidiamos con el hecho que contabilidad tiene los números recién el mes siguiente? es laborioso, pero no es complicado:
- Reportes semanales o interdiarios de lo retirado del almacén
- Registro de las solicitudes realizadas a compras y el dinero comprometido que sabemos que va a entrar en el mes.
- Si se tienen gastos distribuidos en todo el año, colocarlos en la ecuación.
Si bien no es exacto, es muy cercano a la realidad y nos da una idea de por donde vamos y reduce el riesgo de excedernos.
Revisa tus indicadores, llévalos en vivo, no realices autopsias!!
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